《裂变式创业》读书笔记(二) - 北京德翰创业管理咨询有限公司


您所在的位置首页 > 德翰思想库 > 管理研究

《裂变式创业》读书笔记(二)

 

继续分享我的第二篇读书笔记。

 

第二章  第二次裂变——换心

你以为你的对手是友商,其实你的对手是时代   ——李善友

 

传统组织的窘态

中国的传统制造企业,在改革开放30年中完成了两个角色的转换:第一阶段叫“大款“,圈地、养人、扩产;第二阶段叫“流寇“,被互联网企业挤在夹缝中求生存。

中小制造业老板长期的思维模式是:以老板为市场,以银行为客户,以笼络为管理,以调账为经营传统的控制性组织逻辑在互联网时代失效,企业老板是否能跟上时代是决定组织存活的基点。

今天,所有的企业都在探索新的商业模式,但是落地的很少。因为理想的商业模式能够落地的前提是有优秀的人才去践行,但对于制造企业,最难找的就是互联网转型的人才,就算找到这样的人才,充满保守文化的传统企业也很难把人留住。

 

钱可以选出德才兼备的总经理

宗毅的公司想做互联网营销,但从哪找到有互联网基因的人才呢?开始公司想从外部找但没找到,宗毅经过两个月的思考想到了方法:竞赛2010年年底,公司举办了第一届创业大赛,PK的主题是:“假如我是互联网营销公司的总经理”,选票如下:

              你选谁?                      例如小张

           你投他多少钱?           例如5

           签上投票人的名字

具体的评选办法

1)     有投资资格的人只能投一票,投资额度根据职位高低设定上限

2)     选票投资金额如不兑现,罚款上一年收入的20%

3)     选民投资的人选与PK胜出者不符时,公司有权修改人选,但该人选只能排在候选人中。不保证有资格获得投资,即便获得投资,投资额度可能需要打折。

4)     竞选人及竞选团队中申明个人投资额度,带头人投首期投资的10%以上,带头人自己不投资的不得参赛。

5)     获投资额最大者获胜。

      如果你面临这样一张用钱投的选票,会把钱投给什么样的人?第一因素考虑的一定是人品,即道德水平。第二因素是经营能力。这张选票还有其他好处:第一,可以避免贿选和拉票;第二,当母公司的骨干员工尤其是管理层用钱投票后,也把他们和新公司的利益绑定了。第三,打破论资排辈。总之,拿钱投票,跟个人利益的深度绑定,最后选出的人一定是最具创业能力的人。

      创业带头人拿不拿钱入股可以说明很多问题。第一,一般能参与创业大赛并获得冠军的员工,工作时间不会少于5年,一般也是公司较出色的几个员工之一,在公司的收入是较高的。第二,这些员工挣到了钱而没钱投资,说明平时不会理财。第三,公司没有规定你不准借钱,钱不够借不到钱,说明缺乏融资能力。第四,有钱不愿拿出来,说明没信心。 世界上绝大部分人在钱的问题上挣扎是因为大部分的人把负债当作资产。负责和资产唯一的分界线是流动性。如果你想变富,就不断地买入资产。如果你想变穷,那就不断地买入负债。

结论是拿不出钱就是没本事,创业能否成功,关键是看创业带头人是否自己掏钱出来创业。在裂变公司总经理的位置上是不用纯职业经理人的,要干大家就一起投钱,要不就别扯。

 

       给创业团队让出最大收益权,然后无为而治

一个项目的初始资金到底应该设定为多少?(1)把所有的相关利益者的资金都按比例放进去;(2)让创业公司总经理把整个身家都投进去。一个创业公司可借鉴的股权比例为4块: 创业管理团队25%,原公司老板25%,原公司投资人25%,原公司其他高管和老员工25%,这样所有人的利益就跟这家新公司的成败绑定了。

这个机制的核心亮点是:

1)     公司原股东控股新公司,同时用收益权充分激励创业团队;

2)     创业团队成员必须掏钱参股,以身家性命赌未来,这样他们的决策和行动才会像真正的创业者

在新公司中,10%的股份对公司总经理有足够的激励作用吗?这要看税后分红。公司分红时,50%按股权结构分红,20%由管理团队优先分红,30%留作企业发展基金。举例:创业带头人入股10%,按50%股权分红为5%,优先分红权总经理至少占一半为10%,共分15%,而老板或投资人入股25%也只能分得12.5%,总经理实际上是收益最多的。这个模式的精妙在于股权和分红权分离,创业团队占有的不是大的股权而是大的收益权,所以创业团队在经营中就会有动力去创造利润。创业不是比谁厉害,而是比谁的生命力强。通过裂变出来的总经理能忍受常人所不能忍受,在资金短缺的情况下生存和发展。很多时候创业成功不是因为老大很厉害,而是因为公司成本低,资源配置更高效。

大股东对总经理到底监不监管是一个常见问题?在裂变体制中是不用监管的。首先,总经理可自订工资,因为总经理的收入主要来源于20%的管理层分红,因此他一定会降低成本。Paypel创始人彼得.蒂尔曾说,创业公司成功的保证之一就是经营团队的低工资。第二,制度也保障了总经理不会存在贪污、吃回扣的情况。因为总经理的收益最多,每赚10元钱,总经理最少的收益是1.5元,而老板固定是1.25元,所以他没有贪污的必要。

创业公司创始人团队有股权激励了,员工激励怎么办?解决方案是虚拟股份。该计划参与群体是入职三年以上的员工。单笔资金额:最少1万元,公司保障最低的红利分配率为10%。公司财务总监每年会把红利分配情况向投资者公开。

 

公司基本法与任期制

裂变式机制实施后,有人指出这种机制虽然不错但仍存在bug,即选上的总经理可能当时很优秀,过几年落伍了你怎么处理?以前撤了就是了,现在他是大股东,撤起来就不那么容易了。为了解决这一问题,2014年,宗毅所在公司开始制订并实施公司基本法,规定公司总经理每五年大选产生,可最多连选连任一届。卸任的总经理可以参与其他平台公司的竞选。

与此配套,公司酝酿了两个侧翼。第一项,隔代学习班。这个理念是由马云提出的。隔代学习班的核心理念是把低层级的年轻干部或优秀员工进行集中培训,保证在创业大赛中有大量优秀的候选人进行竞争,不至于无人可选,让隔代竞争冲淡层级的亲疏,避免候选人中充斥大量的“近亲“关系。

第二项,成立弹劾委员会。委员会成员由数名股东担任。如果管理团队在第一年完不成指标,进行警告一次,如果连续两年完不成指标,便有委员会提交弹劾总经理的申请给董事会,由董事会投票把总经理撤掉,进行新一轮总经理竞选。

基本法从制度上保证了:

1)     至少五年一次小变革,十年一次大的变革

2)     领导人有危机感和被监督感、减少衰退、防止腐败

3)     总经理定期轮换成了制度,减少了不必要的内部争斗

4)     接班的时候不会没有选择,提前培养接班人。

(待续)

 

本文作者:德翰咨询合伙人 王东晖  邮箱:wangdh63@sina.com  微信:wangdh0717  转载请注明,谢谢!