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企业战略转型(三)¬——产能过剩,传统产业如何重新定位?

 

    自2009年来为应对国际金融危机推出的“4万亿”经济刺激,造成了钢铁、汽车、建材等传统产业的产能大量过剩。许多企业产品同质化严重,缺乏核心技术和竞争能力,只能靠“你能做我也能做,但我比你成本低”取胜。胜者也是惨胜。传统产业如何在激烈竞争中脱离红海,这就需要更迅速的调整定位,而调整定位应从重新回答“谁是我们的客户?”这个核心问题开始。 以下举几个老客户的例子供参考。

一重集团是老牌大型装备制造商,历史可以追溯到50年代,是前苏联援建的156个大项目之一。一重2000年以前一直以冶金设备制造为主业,进入二十一世纪后一重领导层敏锐地意识到国内外钢铁产能已严重过剩,如果主业继续依赖冶金行业,受经济周期性变化影响较大。

因此一重自2003年后开始借助外脑重新制订战略规划。通过调研发现,随着中国经济的高速发展,必然带动上游能源行业的发展,其一是石化产业对装备的需求增长较快;其二是核电产业,作为一种新能源近年来市场需求不断增长。而核电装备的技术门槛较高,国内只有一重等少数几家企业具有实力制造。一重开始加快调整产业定位,加大了对能源装备产业(石化、核电)投资布局的力度。近几年由于宏观环境变化,钢铁行业全行业亏损,一重的冶金设备的订单也受了很大影响,但由于提前布局石化和核电两个新兴产业,一重的总体业绩依然保持了持续增长。

       巨石集团目前是全球产量第一的玻纤与建材制造商。巨石的崛起始于中国加入WTO之后的“走出去”。 近年来欧美国家普遍实施了更严格的环保政策,本国的玻纤生产规模受到限制。 巨石利用国际市场开放和强化环保的有利时机,加快了产品走入国际市场的步伐,并在2010年产量超过美国PPG公司成为全球老大。

在出口高歌猛进的同时,巨石并未忘记国内市场。例如:巨石在2005年左右就加强了对国内的石油和高速公路市场的开拓力度。2008年欧美国家出现了金融危机后购买力开始下降,巨石的出口订单也大幅下滑。好在此前几年巨石已有所准备。通过近三年的拓展,巨石国内市场的份额已从最初的10%,增长到50%,可谓“东方不亮西方亮,堤外损失堤内补”。

       我们曾经为华润北京超市做过整体管理咨询项目,华润北京超市刚进入北京时定位于高档写字楼和高档小区的便利店业态,一来在规模上避免与当时风头正盛的大型超市企业沃尔玛和家乐福的直接对抗。二来在地点上错位经营,便利店店面小,可以在市中心区开店,这些区域人流大,消费能力强,由于市中心地价较高,停车不便,不利于大卖场的展开。

在进入北京的头 5年,华润便利超市发展顺利。但随着开店数量的增加,在拥堵的北京,物流配送又成为了华润超市发展的瓶颈,另外高端写字楼的发展高峰逐渐过去,店址选择也会越来越难。因此,华润超市果断调整定位,制订了进入大卖场业态的策略。在随后的3-5年,华润集团通过收购深圳万家超市和自己开店,成功地在大卖场占有了一席之地,公司销售收入和利润成倍增加。

       “凡事预则立,不预则废。”在传统产业产能严重过剩的时代,若想在不断变化的外部环境中生存和发展,必须持续不断地调整市场定位和微创新,找到新的业务增长点。