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企业发展需有所为,有所不为

 
企业转型升级战略篇(二)
王东晖
 
        企业战略规划:从做减法开始
德鲁克指出战略起始于目标。企业应经常提出这样的问题“为了实现未来的目标,我们现在应该做些什么?”企业战略规划要做的第一件事不是考虑做加法,而是做减法,即如何摆脱过去低效的东西,使企业能将资源更加聚焦。
苹果近年来的成功正是因为在乔布斯回归后摆脱了以前的曾经“成功”但过时的产品,每年只出一两款款非常“酷”的产品,短短几年,不仅反败为胜,而且让每年出上百款手机的诺基亚退出了历史舞台。
万科的成功也是源自1993年开始的专业化转型,专注于住宅产业,而成为当今的地产行业老大。万科发展的前10年:曾不断做“加法”(多元化)。从1984年成立公司做进口电器生意开始,短短数年间,万科的业务很快从贸易拓展至影视广告、工业制造、房地产、证券投资等二十多个领域。至1993年,虽然万科的营业收入突破10亿元。但这种跨行业、地域经营的发展,也造成了资源的过度分散,核心能力缺乏的问题,而此时,新一轮的宏观调控更使潜在风险随时有可能转化为现实的危机。
好在王石及时洞察到了这一问题,提出万科必须放弃了走日本“综合商社”模式的目标,确定了以房地产开发为未来的主导业务,走专业化发展的方向。自93年后万科全面转型,逐渐将全部资源聚焦与住宅地产主业,并在行业中提出“不囤地““不捂盘”“产品化“等诸多创新理念,成为了在住宅地产行业领导者。因此,万科的成功不是偶然的,而是战略的成功。
 
企业家的战略思维:大而全不如小而精
一般在公司发展初期,需要对若干行业进行探索,一定程度的多元化是必要的。在某些国家也有多元化成功的案例,例如日本的综合商社,从事多种产业,以保证“东方不亮西方亮”。本世纪初的前十年中国经济高速发展,企业的机会很多,许多企业在此期间通过不断多元化,也的确获得了快速的发展。这似乎给了一些企业家错觉,认为企业发展多元化是必由之路。
其实从国外的管理实践来看,多元化发展的企业做好的并不多。美国企业靠多元化成功的为数不多的成功案例是通用电气(GE)。但如果研究GE的历史就会知道,GE是在极特殊的条件下成功的,其成功很难复制。传奇CEO韦尔奇执掌公司后,提出“大公司的规模,小公司的管理”的管理理念。通过将大公司划分为若干业务单元,并要求每个业务单元在行业中必须数一数二,否则会被关闭,即业务单元的小而精。为GE保持20年的连续增长奠定了基础。
改革开放后,国内确有一些企业通过多元化实现了发展,但我们在总结成功的原因时应清醒地认识到,这些企业的做大是侥幸的,主要是因为大环境缺乏充分竞争,是对机会把握的成功而不是战略的成功。一旦市场环境巨变,企业走向失败的概率很大。
三九集团1985年成立,靠500万元贷款和“三九胃泰”创业,1987年就完成了18亿的产值。1990年代后,三九集团开始盲目扩张,进入贸易、宾馆、房地产、服装等多个行业。由于缺乏经验,在多元化的过程中承担了大量的债务黑洞,这些不良资产成为三九日后的沉重包袱。截至2003年底,三九集团亏损严重,累计拖欠银行借款达到98亿元,债务危机全面爆发。可以说追求大而全,为三九埋下了失败的种子。
我们曾帮助某投资集团进行战略规划。这家集团始创于2007,由于公司领导善于把握机会,短短5年由5000万注册资金,发展为资产60亿的投资集团。集团控股了20多家分子公司,涉及金融、地产、实业、物流多个行业。虽然公司发展很快,项目也都是赚钱的,但是公司领导层前瞻性的意识到,公司业务分散,没有核心产业,缺乏核心能力,如继续扩张,势必产生风险。于是聘请外脑,进行战略分析和规划。在深入调研分析的基础上,顾问和公司高层共同进行了多轮研讨方案,最终明确了核心业务和业务组合,以及产融结合的发展方向,公司业务开始向做精转型。
 
       企业战略其实就是在适合的时间干适合的事,“台风吹来,猪都能飘起来”。企业家要做是第一选择一个“台风口”,第二聚焦。