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战略转型(一)——企业持续发展,首先明确使命和战略

 
——高成长企业的战略管理(一)
王东晖
 
      企业的本质是使命。企业的使命决定了企业的存亡,不能确定企业的使命是企业遭受挫折和失败的主要原因。因此,德鲁克提出企业首先需要清晰地界定企业的宗旨和使命,并提出这样的战略问题:“我们的业务是什么?”“我们的业务将是什么?”
      当今的企业环境变化很快。如果不能明确地说明作为企业基础的基本概念,企业就会受到各种诱惑而发生摇摆。只有明确地界定了企业的宗旨和使命,才有可能确定清晰的企业目标和战略,才能使企业在每一发展阶段的关键点避免进入“发展陷阱”,顺利进入更高层次的发展阶段。
 
“我们的业务是什么?——需要与时俱进
我们的客户巨石集团是1969年成立的民营企业,40年来从一家小玻纤厂一路发展为全球产量规模第一的建材集团,根本原因就在于巨石高管层在企业发展的几个关键点上很好地回答了上述两个问题。
巨石成立之初业务定义为“玻纤制造”。1999年巨石时的市场份额在国内稳居第一,远远领先行业第二名。巨石领导层敏锐地意识到企业要想进一步发展,巨石的竞争对手已不仅是玻纤制造商,而且是钢铁、木材、玻璃等建材制造商。这一年巨石改制为中国化建巨石集团有限公司,这标志着巨石高管层已将其业务由“玻纤制造”重新定义为“建材制造”。
业务重新定义后,巨石产品的空间也随之大幅拓展,被广泛应用于石油、路桥建设、风电、门窗、运动等诸多行业,企业发展明显提速。至2007年巨石的规模已做到全球前三名,2010年终于成为全球规模第一的玻纤企业和大型建材集团。
 
我们是否能给客户带来更多的价值?
一重集团是50年代前苏联援建的156个项目之一,建立至今一直是国有骨干装备企业。企业虽然“根正苗红”,但在2003年前由于种种原因发展缓慢。2003年时销售收入仅14亿元,利润微薄,负担沉重。(当时拥有1万名退休职工)。
一重自成立以来一直把自己的业务定义为“装备制造”。一重的核心产品之一轧机是钢铁企业轧钢生产线的关键装备,然而由于行业竞争激烈,产能过剩,轧机只能按吨卖,利润可想而知。
为了突破发展瓶颈,2004年一重高管层在外脑的帮助下,重新制订了战略规划,将自己的业务由“装备制造”定义为“工程总承包”。从单纯制造到工程总承包,一重凭借自己多年的技术和市场积淀,可以整合上下游的资源,将原有的供应商和竞争对手变为合作伙伴。将为客户创造更多的价值,也使一重脱离了“红海”,从产业链的低段向产业链高端升级。目前一重承建一项轧钢工程的销售收入就是10多个亿,接近03年公司全年的销售收入。新的战略实施仅5年多,集团销售收入就超过百亿,并于2010年整体上市。
 
尚未满足的客户需要
复星集团的发展经验是“踏准了中国经济发展的脚步”。复星集团从199238,000元创业至今:复星集团净资产已达400亿元,管理的总资产超过1,000亿元人民币。复星的发展历程历经3次业务重新定义,在每个关键点上都及时发现了尚未满足的客户需要业务并果断投入,获得了丰厚的回报。
92年复星创业之初的业务最初定义为“市场调查”,如果这个定义不变,现在中国又会多了一个市场调研公司。然而仅仅过了两年,复星洞察到中国制药行业将进入高速发展期,而复星又具备相应的人才背景和优势,于是重新定义自己的业务为“制药”,进入制药领域仅4年后,复星医药就成功上市,公司上了第一个台阶。
1998年到2008年,中国经济进入了重工业发展的时代,复星领导层再次敏锐地将业务定义拓展到“实业投资”领域,复星在此期间投资了建龙钢铁、南京钢联、海南矿业等重工业企业,回报丰厚,公司规模和实力获得成倍增长。
2008年全球金融危机之后至今,中国经济面对出口下降的挑战、进入了内需消费拉动的经济周期,复星领导层再定义业务为“产融结合”,“汇聚成长力量”,公司前瞻性地控股和参股了民生银行、永安财险等一系列金融机构,成为了一家领先的产融结合的企业集团。可以说复星的快速发展,得益于三次重新定义自己的业务,每一步都吻合了中国自90年代初至今三个不同发展阶段的成长动力。
上述三家企业的实践表明,界定企业使命,制订战略规划,是一项艰巨并带有风险的工作,需要对客户需求的洞察和与时俱进心态。但是,只要有效地完成了这项任务,企业就能明确目标、集中资源,跨越“发展陷阱”,获得持续发展。