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突破民营企业人才困局(一)

 
北京德翰创业管理咨询有限公司/尹希
2013年中国经济的目标增速已经下调至7.5%,面临结构性调整的考验,并且必然会经历转型升级的阵痛;尚且不论结构性调整的政策是主动调控还是被动应对,总之这对已经逐渐成为中国经济中流砥柱的民营企业来说,又将是风险与机遇并存的时刻:很显然,民营企业再次走到了新的十字路口。
所谓十字路口,是指民营企业面临“不进则退、不改革则淘汰”的现状。我曾在《民营企业人力资源管理问题剖析》一文中详细分析过中国民营企业根深蒂固的人力资源管理问题,人才困局已经是不争的事实;如何突破人才困局才是当下的民营企业家们应该关注的焦点。
一、人才选聘与人力资源部门建设的逻辑关系
人才选聘是一个老生常谈的问题,也是最容易想到的解决人才困局的方案。但民营企业究竟应该如何选聘人才?选聘人才的标准化步骤是怎样的?选聘人才的过程应该规避哪些风险?这些都是值得思考的。在这里,我仅以民营集团化公司为例加以说明:
按照常规的人才选聘模式,集团人力资源部根据各子公司上报并经过审批的员工需求,基于具体岗位的职责,通过最优的渠道选聘需求清单上的员工。这样的流程自然是没有问题的,但我的解决思路可能有悖于常规,即民营企业家们应该首先关注的是集团人力资源管理部的人才建设问题。毫无疑问,这是容易被人忽视的地方。试想一下,企业耗费了大量的员工选聘成本,但选聘到的员工并不能达到各岗位职责的要求,我相信你的企业也一定曾有过这样的窘境。究其原因,我想不仅仅是选聘到的员工自身能力不足的问题,恐怕也有招聘经理和招聘专员的责任。因此,我认为要解决企业的人才困局,首要的步骤是加强集团人力资源部门建设。
二、人力资源部门建设
传统的观点认为,企业人力资源部门和财务、行政、后勤等部门一样,属于服务支持部门的范畴。但实际的情况又如何呢?现代企业的兴衰归根结底是由员工来决定的,而员工的聘用途径则来源于人力资源部门,因此我更愿意将人力资源部门定义为与技术、销售部门同等地位甚至更高位置的部门,而不仅限于服务支持的职责范围。如果说销售部门是企业利润的直接创造者,那毫无疑问人力资源部门承担了利润保障的重要功能,毕竟销售人才的引进策略正是出自招聘经理之手。
正是基于这样的理念,民营企业家和职业经理人更应该重视人力资源部门的建设工作。其核心的思想是:
1、根据集团规模和人力资源功能需要,核定人力资源部门的功能模块是否相对匹配。一般而言,集团化的公司人力资源部门会划分为招聘、薪酬、绩效等业务模块,各业务模块分设主管,根据工作量大小配备不同数量的专员。从管理咨询的角度来看,我们接触了很多民营企业,例如某以制造业为主的中型集团公司,集团人力资源部目前的职能几乎停留在招聘领域,至于薪酬、绩效、培训等至关重要的职能模块则完全不能承担。但该企业并没有认识到问题所在,仍然热衷于扩张、融资再投资新的行业,不得不说这是非常短视的一种行为。
2、优化人力资源部门人员能力结构。考核人力资源部门现有员工,评估其能力素质和岗位任职条件的离差度,评估结果表明不胜任的员工,果断采取调岗等措施,以此达到优化员工能力结构的目的。企业明确划分了人力资源的功能模块以后,第二步工作即是优化人员结构,这主要是从人员能力上来说的。试想如果一家企业仅仅是做到了把人力资源的功能模块划分为了招聘、薪酬、绩效、培训等,但并没有拥有足够能力的员工来胜任这些岗位,那么人力资源无非就是一个空架子,并不能发挥应有的作用。因此,优化人员结构、提高员工能力素质就成了强化人力资源管理部门的一项重要步骤。当然,这是人才选聘工作的一部分。
3、根据集团规模,合理强化人力资源部门编制配置,搭建人力资源部门内部的人才梯队,加强“以老带新”的策略,定期开展部门业务培训,提升员工业务技能。究竟人力资源部门需要多少的人员编制?每一个细分功能模块需要多少人员编制?毫无疑问,这和企业的规模紧密相关。一般而言,集团规模或营业额等指标,与人力资源部门的人员编制,存在一个大致的比例关系;同时,也与人力资源部门所承担的工作量有关联。适当增加人力资源部门的人员编制,这是强化人力资源管理的第三个步骤。
三、人才选聘
人才选聘是较为常规的流程,在做好了前两步工作的前提下,人才选聘工作会顺畅很多。尤其是在经历了第二步的强化过程后,招聘经理和招聘专员的能力足以满足企业招聘到优秀员工的强烈需求。和一般的招聘人员相比,他们更能理解集团整体战略规划对人力资源管理工作的影响,更加了解分、子公司对岗位的需求,也更加熟悉胜任各岗位的人才所需要的条件。然而相比较之下,最重要的是招聘人员“看人、识人、聘人”的能力。至于人才选聘的步骤和流程,按照一般的人才选聘标准作业流程进行即可,在此不再赘述。

人力资源部门建设和人才选聘,不仅是民营企业突破人才困局的关键,更是企业实现转型升级和持续发展的保障措施,值得引起民营企业家和职业经理人的高度重视。